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从谷歌出来的人,为什么领导力那么强?

编者按:本文编译自inc.com原题为“What Google Teaches Its Leaders”的文章。回想当年,大家都需要网络搜索工具,或者很快需要,一夜之间,谷歌变成世界上...

编者按:本文编译自inc.com原题为“What Google Teaches Its Leaders”的文章。

回想当年,大家都需要网络搜索工具,或者很快需要,一夜之间,谷歌变成世界上最重要的公司之一,因为它推出最棒的搜索引擎,满足了几十亿人需求。从此之后,谷歌光速成长,2011年有一本书介绍谷歌,书名叫做《谷歌会怎么做》,封面上还写了这样一句话:“世界历史上成长最快的企业”。

2003年,就在谷歌上市前一年,它只有800名员工。到了IPO时,居然增长到2200人。2008年,谷歌迎来10岁生日,员工20000人。现在谷歌已经成立20年,员工数量达到70000,全都归入Alphabet保护伞下,它是谷歌的母公司,2015年成立的。

有这么多员工当然需要很多领导者。不是所有领导都能胜任,他们要在瞬息万变、业务广阔的环境中工作。谷歌有一些古怪的招聘流程(现在被许多企业抄袭),引起大家的关注。然而谷歌的成功依赖于一点:发现才华横溢的员工,将他们变成精英管理者,确保公司在20多年的时间里一直成为统治者,巩固统治力。20年与互联网的年龄几乎差不多。

今天,在硅谷,谷歌人才流向各处。一些谷歌老兵离开之后,跑去运营大型网络公司,比如Marissa Mayer去了雅虎,Tim Armstrong去了AOL/Oath,还有一些人创业成功,比如Pinterest的Ben Silbermann、Twitter的Evan Williams、Instagram的Kevin Systrom。Facebook COO桑德伯格、Dropbox COO Dennis Woodside、Asana总裁Justin Rosenstein和Taskrabbit CEO Stacy Brown-Philpot之前都在谷歌工作过。

客户调查软件开发商Qualtrics的联合创始人Jared Smith说:“这些人在谷歌镀过金,他们站到现在的位置也是意料之中的事,因为他们有着丰富的经验。”他本身就是自己口中所说的群体之一,2004年至2010年Jared Smith在谷歌工作。Jared Smith还说:“谷歌的DNA非常特殊,他们继承下来。”

谷歌是怎样训练领导者的?在早期阶段又是怎样训练的?后一点尤其重要。围绕这个问题,我与Smith及其它谷歌前员工交流,问他们在Larry Page、Sergey Brin 和Eric Schmidt的领导下学到了什么,问他们谷歌有着怎样特殊的文化和行事方法,正是这些帮助他们成长为出色的领导者。

大处着眼,更大一些,要真正大

许多企业倡导“少承诺,多兑现”,谷歌推崇的理念完全相反。在谷歌,如果要求“多兑现”,意味着你设定的目标不够高。人力资源创业公司Humu的联合创始人Wayne Crosby说,自上而下传达的命令往往野心勃勃,从一定程度上说是为失败而设的。当管理者处理OKR(目标和关键结果,Objectives and Key Results)时也推崇这样的理念,OKR是一套目标设定和绩效追踪方法,源自英特尔,现在被谷歌接受。Crosby说:“如果你的目标极高,即使只达到70%,也会获得巨大成功,对于谷歌来说,拥有Moonshots(射月计划)相当重要。”

Woodside说:“谷歌是一个例外,它总是长远着眼,注视遥远的事,我们深信这些东西未来会变成现实,它从现在开始就已经行动起来,追求远大目标。”Woodside回忆说,2003年他加入谷歌,担任业务运营总监,没多久就与Page会谈。当时两人讨论了谷歌的新兴市场战略,Woodside列出20个国家,他认为谷歌应该进入这些国家。“我记得当时拉里这样对我说:‘你知不知道有190多个国家的人使用谷歌搜索?’”Page鼓励他将国家数字增加一倍。

Brown-Philpot加入谷歌的时间与Woodside差不多,在那里工作9年。Brown-Philpot说:“在谷歌,应该将事情做得更好,要好10%;要力求获得10倍收益,看起来甚至不可能。”所谓的“10倍思维”,就是要忽视渐进收益,专注于数量级进步。这是谷歌的另一个信条。

为了达到更高的目标,谷歌尽可能给予员工更多资金和人力支持。Crosby说:“如果你碰巧在很有战略价值的团队中工作,资源几乎是无限的。”Smith说,Schmidt总是鼓励管理人员挑战最难的事,不要想办法绕开它。他认为谷歌传达的信息很准确:“不论你做什么,要从更大、更可怕的计算科学问题着眼,因为那就是谷歌的竞争优势。”

想成为领导者 你必须具备激励员工的能力

在最初10年的大多时间里,虽然公司员工增加到几千人,然后冲到几万人,但是谷歌依然坚持使用非同寻常、平缓的企业架构,按照职位功能而非业务部的方式组织。2011年Page重回CEO宝座,增加一些更传统的管理元素,但是谷歌基本上仍然保持很高程度的功能交叉性。在实践过程中,就是说员工如果想将某件事做完,要从公司很远的部分寻求帮助,不能只是下命令,一级一级向下传达。

这样能提高沟通效率。Smith说:“员工不为你工作,但是你要依赖他们完成自己的任务,怎么办?你必须与他们沟通。一切都是知识性讨论。”Margo Georgiadis之前是谷歌美国总裁,现在是Ancestry公司CEO,他说:“凡是成功的领导,都是鼓励人的领导。”她说,让管理者鼓舞员工,不要只是一味听从命令,这样能变得更谦逊。她说:“这种文化不是明星文化,是高度协作的文化,鼓舞人心的领导者像网络一样联系在一起,不是独立的。”

在谷歌,如果有人认为自己是明星,那会被吓一跳的,因为谷歌天才太多,水平太高。Smith说:“作为管理人员,我学到重要的第一课:有些员工在评论中哭诉,说自己有失败感,觉得自己太普通,经历的事情是之前未曾经历的,我们必须帮他们化解。”

自己的语言

谷歌会引入一些古怪的辞汇,比如Moonshot和10Xer,这样的话一般只有创业公司才用。这种文化属于工程师终极文化,Page和Schmidt认为语言有着强大力量,可以鼓舞员工跨越庞大组织,完成大使命。Woodside说:“拉里擅长提炼真正伟大的构想,将它变成简单、鼓舞人心的标语。”

Page总是自觉寻找一些处在技术可行边缘的新目标,即使是外行也能懂,例如,为全世界制作地图,精准度达到1米。Georgiadis说:“我总是想到佩奇的口号:‘让不可能变成可能。’”还有一条标准也是从Georgiadis借鉴过来的,也就是“牙刷测试”。Page经常用它来评估新业务的潜在回报。他会说:“因为这一个好创意,所以10亿人每天必然都会想着使用。”

Brown-Philpot则说,Schmidt教会她一个要点:作为公司领导,学会讲故事相当重要;Schmidt之所以这样说,是因为如果想变成一位好领导,必须成为一位讲故事的好手,因为我们通过故事来学习。在TaskRabbit工作时,Brown-Philpot总是在周站立会议上用故事作为开头发表讲话。她说:“故事潜力无穷,可以帮你激励团队,让他们觉得自己与公司的使命、愿景联系在一起。”

编译组出品。编辑:郝鹏程




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